最近在和 卵七把糟 讨论关于OKR的实践问题。
大家知道，OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。所有的关键结果应均由上层目标分解，并且在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
我发现挺多公司可能会把OKR作为替代KPI的考核工具，但也很容易误用。比如官方案例：老板说今年要挣一个亿，分解到销售部门目标5千万，渠道部门目标5千万，然后销售部门开始各自分解到每个经理头上，乃至每个销售员业绩达标。
看起来好像没什么问题，但是官方教科书就是官方教科书。这么操作有两个问题：
第一，分解到最后，就会知道每个销售人员的每个月业绩达标为3w，好像可以做一个KPI表了。。尼玛，OKR只是做了分解的事情，最终好像又被玩坏了，玩成了KPI。
第二，官方用的是销售业绩型OKR分解，其实在很多互联网公司的团队目标分解并不是一个总目标业绩➗团队数，再➗人员数就可以得出来的。而是一种非数字的工作分解。
比如，我给产品部门下达的目标是：我们在今年内要超越xx产品！
有人说，尼玛..这个没法➗不能分解啊~~
其实不然，超越xx产品，第一个Q可能竞品分析部门会研究xx产品的目前数据，并根据目前的市场趋势测算出xx产品在年终的时候数据的增长预测值。第二个Q可能就会针对数据报告我们要在哪些哪些方面发力，第三Q达到持平，第四超越。对于运营部门和客服部门可能都开始有目标的忙活儿了。
那么对于产品呢？技术呢？设计？怎么破。。。尼玛没法➗啊！
- 产品其实可以分解，需要提升竞争力，我们1要有好的拉新转化率，2要有好的用户体验，3要有快的发版节奏 来跟上和活化市场。
- 技术部门可能已经在考虑减少跳出率（用户到达一个页面后关闭的比例）的问题了，减少页面加载时间，甚至是否需要更换一套新的技术架构..
- 技术部还承接了产品部门的一个O，加快发布频率，也许要想想测试金字塔的事儿了~
- 设计部门除了在提升产品的交互体验上下功夫，也许也在给如何设计出一个让人眼前一亮的广告而发愁~
而最后，我要强调的最重要 破除陷入又是KPI的魔咒实操：
- 分解不是➗
- 让团队来分解
- 完成KR不等于完成绩效，最重要的是达成你们自己分解的O
正如 卵七把糟 的《KPI只是一个必要非充分条件》所说~
RingCentral敏捷教练
不懂技术的产品经理不是好教练！
长按二维码关注